Rangkuman perilaku keorganisasian

Model kontijensi kepemimpinan Model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan type kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi/variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan model-model sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional. Contoh : Tenaga kerja yang mempunyai rasa ingin tahu terhadap apa yang mereka lakukan atau tentang pekerjaan mereka. Cara kerja mereka terstruktur dengan rapih. Keputusan akan selalu tepat apabila di tangan mereka. Model kepemimpinan vroom yett Victor vroom dan Philip yetton mengembangkan sebuah model pemimpin partisipasi (leader-participation model) yang mengaitkan perilaku kepemimpinan dan partisipasi dalam pembuatan keputusan. Menyadari bahwa struktur tugas memiliki beraneka tuntutan untuk aktifitas-aktifitas rutin dan non rutin, kedua penelitian ini mengatakan bahwa perilaku pemimpin harus disesuaikan untuk mencerminkan struktur tugas tersebut modal yang dikembangkan vroom dan yetton tersebut bersifat normatif- model itu menyediakan serangkaian peraturan yang harus diikuti ketika menentukan bentuk dan besarnya partisipasi dalam pembuatan keputusan, seperti ditentukan dari berbagai situasi yang berbeda. Model pemimpin-partisipasi merupakan sebuah batang tubuh keputusan yang menginkorporasikan tujuh kemungkinan ( yang relevansinya bisa diidentifikasikan dengan pembuatan pilihan “ya” atau “tidak”) dan lima gaya kepemimpinan alternatif. Penelitian yang lebih baru dari vroom dan Arthur jago menghasilkan revisi bagi model ini. Moel hasil revisi ini tetap mempertahankan lima gaya kepemimpinan alternatif yang sama- mulai dari pengambilan keputusan yang sepenuhnya oleh pemimpin sampai pembagian masalah dengan kelompok dan pengembangan konsensus- tetapi sembari menambahkan jenis masalahnya dan mengembangkan variabel-variabel kemungkinan menjadi 12. Kedua belas variabel kemungkinan ini dapat dilihat dalam tampilan 12-5. Penelitian yang bertujuan menguji model pemimpin-partisipasi yang asli maupun yang merupakan hasil revisi belum memberikan hasil yang membesarkan hati, meskipun model yang disebut terakhir ini mendapat nilai yang lebih tinggi dalam hasil efektivitas. Kritik umumnya terfokus pada berbagai variabel yang di hapuskan dan pada kerumitan model ini. Teori-teori kemungkinan yang lain menunjukkan bahwa stress, kecerdasan, dean pengalaman merupakan variabel situasional yang penting. Namun, model pemimpin-partisipasi tidak mencakupnya. Lebih penting, setidak-tidaknya dari sudut pandang praktis, adalah kenyataan bahwa model ini terlalu rumit untuk digunakan oleh kebanyakan manager dalam situasi yang biasa. Meskipun vroom dan jago telah mengembangkan sebuah program computer untuk membimbing para manager melalui semua cabang keputusan dalam model yang telah mereka revisi, merupakan hal yang sangat tidak realistis untuk mengharapkan para manager mempertimbangkan dua belas variabel kemungkinan, delapan jenis masalah, dan lima gaya kepemimpinan secara bersamaan ketika berusaha memilih proses keputusan yang tepat untuk satu masalah tertentu. TEORI JALAN-TUJUAN Dikembangkan oleh Robert house teori jalan tujuan mengambil elemen-elemen dari penelitian kepemimpinan ohio state university tentang struktur awal dan tenggang rasa dan teori pengharapan motivasi. Teori jalan tujuan. Inti dari teori jalan tujuan (path-goal theory) adalah bahwa merupakan tugas kepimpinan untu memberikan informasi, dukungan, atau sumber-sumber daya lain yang dibutuhkan kepada para pengikut agar mereka bisa mencapai berbagai tujuan mereka. Istilah jalan tujuan berasal dari keyakinan bahwa para pemimpin yang efektif semestinya bisa menunjukkan jalan guna membantu pengikut-pengikut mereka mendapatkan hal-hal yang mereka butuhkan demi mencapai tujuan kerja dan mempermudah perjalanan serta menghilangkan berbagai rintangannya. Perilaku pemimpin. House mengidentifikasikan empat perilaku kepemimpinan. Pemimpin yang direktif memberitahu kepada para pengikut mengenai apa yang diharapkan dari mereka, menentukan pekerjaan yang harus mereka selesaikan, dan memberikan bimbingan khusus terkait dengan menyelesaikan berbagai tugas tersebut. Pemimpin yang suportif adalah pemimpin yang ramah dan memperhatikan kebutuhan para pengikutnya. Pemimpin yang partisipatif berunding dengan para pengikut dan menggunakan saran-saran mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Pemimpin yang berorientasi pencapaian menetapkan tujuan-tujuan yang besar dan mengharapkan para pengikutnya untuk bekerja dengan sangat baik. Berlawanan dengan fiedler, house berasumsi bahwa pemimpin itu fleksibel dan bahwa pemimpin yang sama bisa menampilkan satu atau seluruh perilaku ini bergantung pada situasi yang ada. Beragam Variabel dan Prediksi Kemungkinan Teori jalan tujuan menawarkan dua kelas variable kemungkinan yang menghubungkan perilaku kepemimpinan dengan hasil variable-variabel dalam lingkungan yang berada diluar kendali karyawan (struktur tugas, system otoritas formal, dan kelompok kerja) serta berbagai variabel yang merupakan bagian dari karakteristik personal karyawan (pusat kendali, pengalaman, dan kemampuan yang diyakini dimiliki). Factor-faktor lingkungan menentukan jenis perilaku pemimpin yang dibutuhkan sebagai pelengkap apabila hasil pengikut ingin dimaksimalkan, sementara karakteristik personal karyawan menentukan bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin di interprestasikan. Karenanya, teori ini menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi tidak efektif bila perilaku tersebut tumpang tindih dengan sumber-sumber struktur lingkungan atau tidak kongruen dengan karakteristik karyawan. Sebagai contoh, berikut adalah ilustrasi prediksi-prediksi yang didasarkan pada teori jalan tujuan: • Kepemimpinan direktif menghasilkan kepuasan yang lebih besar mana kala tugas-tugasnya bersifat ambigu atau penuh tekanan bila dibandingkan dengan ketika tugas-tugas tersebut terstruktur sangat ketat dan diuraikan dengan sangat baik. • Kepemimpinan yang suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi ketika karyawan mengerjakan tugas-tugas yang terstruktur. • Kepemimpinan direktif cenderung dipandang tidak efektif apabila karyawan memiliki kemampuan yang diyakini baik atau pengalaman yang banyak. • Karyawan dengan pusat kendali internal akan lebih puas dengan gaya partisipatif. • Kepemimpinan yang berorientasi pencapaian dapat meningkatkan harapan para karyawan bahwa usaha akan menghasilkan kinerja yang tinggi ketika tugas-tugas disusun secara ambigu. Evaluasi. Karena kompleksitasnya, upaya untuk menguji teori jalan tujuan ini terbukti tidak gampang. Tinjauan terhadap petunjuk yang ada memberikan hasil yang beragam. Sebagaimana dinyatakan dalam komentar para penyusun tinjauan ini, “hasil ini menunjukkan bahwa kepimpinan efektif tidak bergantung pada pengadaan hambatan dan rintangan bagi instrumentalitas jalan karyawan yang dinyatakan oleh teori jalan tujuan dan bahwa hakikat dari halangan ini tidak sejalan dengan dalil teori tersebut.” Tinjauan yang lain menyimpulkan bahwa kurang bukti pendukung sungguh “mengejutkan dan mengecewakan”. Keimpulan-kesimpulan ini diragukan oleh kalangan lain yang berpandangan bahwa pengujian yang memadai atas teori ini belum dilakukan. Demikianlah, aman bagi kita mengatakan bahwa validitas teori jalan tujuan ini masih diperdebatkan dan dicari. Karena sangat rumit untuk di uji, permasalahan ini kiranya masih akan bertahan untuk beberapa waktu yang akan datang.